近日，郎酒股份公司宣布启动新一轮营销体系组织架构调整，撤销原古蔺郎酒销售有限公司及其下属事业部、业务部建制，转而设立五大销售公司及十大销售区域，形成“5个销售公司+10个销售区域”的全新运营模式。这一变革标志着运行十余年、助力郎酒从百亿规模跃升至200亿元的事业部制正式退出历史舞台，取而代之的是更贴近市场、权责更明晰的公司制架构。
根据调整方案，五大销售公司分别为古蔺青花郎销售有限公司、古蔺红花郎销售有限公司、泸州龙马郎销售有限公司、古蔺郎酒电子商务有限公司及郎酒国际发展（香港）有限公司。其中，青花郎、红花郎、龙马郎三大品牌公司承接原事业部业务，电商与国际业务则独立运营。人事任命方面，郎酒股份公司总经理汪博炜兼任国际发展公司董事长，常务副总经理梅刚分管电商业务，副总经理陈建伟执掌青花郎公司，形成高层直接督导核心业务的格局。
行业分析师指出，此次调整的核心在于从“规模扩张”转向“价值深耕”。过去事业部制下，销售公司统一指挥的模式已难以支撑郎酒下一阶段目标，而公司制赋予品牌更独立的财权、人事权与经营决策权，使其能更敏捷地应对市场变化。例如，青花郎定位高端商务场景，红花郎主打婚宴庆典，龙马郎作为兼香品类代表开拓新赛道，独立运营可避免资源内耗，提升品牌专业化水平。
值得注意的是，十大销售区域的划分与人事交叉任命成为新架构的亮点。区域覆盖北京、上海、河南、四川等重点市场，且管理层同时兼任品牌公司与区域负责人双重角色。如青花郎公司总经理易明亮分管北京、上海区域，红花郎公司董事长李俊统筹四川市场。这种设计既保证品牌独立决策权，又强化区域内多品牌协同，试图在“放权”与“统筹”间寻找平衡点。
回顾郎酒组织架构演变史，调整并非首次。2017年，其将五大事业部整合为三大事业部，并将红花郎升级为青花郎事业部；2019年新增庄园事业部与综合渠道事业部；2023年拆分青花郎事业部，设立红花郎事业部；2024年合并顺品郎与郎牌特曲事业部，推进兼香战略；直至2025年全面升级为准公司制。每一次变革均紧扣市场节奏，反映企业从“跑马圈地”到“精耕细作”的战略转型。
白酒行业专家蔡学飞认为，郎酒的架构升级预示着行业竞争已从产品与营销层面，延伸至组织能力与治理模式。独立公司制使品牌能更快速响应价格带与消费人群变化，而电商与国际业务的剥离则瞄准线上与海外增量市场。例如，龙马郎的推出标志着郎酒“酱香+兼香”双轮驱动战略落地，兼香品类或成为其新的增长极。
事实上，头部酒企独立运营品牌已成趋势。贵州茅台通过销售公司与酱香酒公司分别运营茅台酒与系列酒；五粮液去年撤销品牌事务部，将资源集中至酒类销售公司。郎酒此次调整不仅借鉴了行业经验，更通过“公司制+区域统筹”的创新模式，试图在专业化与协同性间开辟新路径，为“后200亿时代”的竞争增添筹码。
