麦德龙中国迎来重大人事变动。4月27日，麦德龙商业集团宣布，自2026年4月27日起，文安德（Andrew Miles）将担任执行主席，许少川出任首席执行官，蔡天乐（Tino Zeiske）转任顾问。这一调整标志着麦德龙在战略转型中迈出关键一步，而文安德的履新尤为引人关注。
文安德的零售行业经验丰富，曾在沃尔玛旗下山姆会员店任职12年，主导过商品管理、供应链优化及会员运营体系升级。在他任职期间，山姆中国门店数量从8家扩展至50余家，会员体系与收费模式完成关键迭代。今年2月，他以顾问身份加入麦德龙，仅两个月后便升任核心管理岗位，显示出麦德龙对其战略价值的重视。
麦德龙的转型压力由来已久。作为最早进入中国的外资仓储零售商，其业务模式长期在B端批发与C端零售间摇摆。1996年进入中国时，麦德龙仅面向企业客户开放会员资格；2013年开始尝试吸纳个人会员；2020年被物美集团收购后，全面转向付费会员制，推出199元年费的PLUS会员店。然而，这一模式在2024年因高层变动陷入停滞，北京草桥店等门店重新向非会员开放，价格体系回归会员与非会员双轨制。
行业分析指出，麦德龙的核心挑战不在于模仿山姆的形态，而在于构建可持续的商业逻辑。山姆的成功基于中高收入家庭消费的精准定位，通过付费会员、大包装商品及高复购爆品形成竞争壁垒。相比之下，麦德龙既需服务餐饮、酒店等B端客户，又想拓展家庭消费市场，导致战略方向长期模糊。截至目前，其全国门店中，既有专注B端的批发中心，也有尝试C端会员制的零售店，尚未形成统一模型。
文安德的使命被寄予厚望。行业观察认为，他需将山姆经验中可迁移的部分——如自有品牌开发、供应链协同及会员价值挖掘——与麦德龙的既有资源结合。例如，麦德龙拥有近百家门店网络、成熟的B端客户基础及物美集团的本土化支持，若能整合这些优势，或可探索出不同于山姆的会员零售路径。但这一过程充满挑战：麦德龙需避免简单复制山姆模式，防止再次陷入战略摇摆；同时，其门店规模与业态多样性也增加了转型难度。
麦德龙的转型尝试并非首次。2020年，公司曾聘请沃尔玛前副总裁陈志宇主导会员体系改革，但四年后陈志宇离职，相关计划未能持续。此次文安德的履新，能否帮助麦德龙突破二十年来的战略困境，仍需时间检验。可以确定的是，在零售行业竞争加剧的背景下，麦德龙需要找到一条既符合自身基因、又能适应市场变化的道路，而文安德的跨界经验或将成为关键变量。
