严峻的市场形势下，餐饮企业如何保持竞争力？5家不同赛道的标杆品牌，给出了自己的答案。
本文为“2024第四届中国餐饮品牌节”圆桌论坛环节实录，略有删减，整编发布。
今年以来，餐饮收入的增速放缓明显。国家统计局数据显示，今年，1-8月的全国餐饮收入为3.5万亿元，同比增长6.6%，为近十年的最低增速（2020年、2022年除外）。
行业增速放缓，竞争日益激烈的同时，也出现了一些发展势头不错的新品类。除此之外，一些老品牌也在继续焕发活力。它们是如何应对当前挑战，保持竞争优势的？
“2024第四届中国餐饮品牌节”上，红餐产业研究院执行院长唐欣和食尚国味集团创始人、陶陶居酒家主理人尹江波，老绥元餐饮董事长李翠萍、珮姐重庆火锅传承人颜冬生、兰湘子联合创始人陈波、百品日光总裁李科，围绕“品类标杆品牌如何打造竞争力”进行了深入探讨，以下为论坛实录。
01.
新形势下，餐饮品牌的应对之道
唐欣：对很多餐饮人来说，今年是很不容易的一年。严峻的市场形势，也意味着考验品牌核心竞争力的时刻到了。为了应对大环境变化，各位今年都采取了哪些举措？请为大家分享一下。
颜冬生：今年，珮姐重庆火锅11周年，我们2019年走出来，在上海已经发展了6年，在深圳也快5年了。
说实话，今年的确下滑了。我们深圳门店的业绩在全国能排前三。8月，我们深圳300、400平方的门店，实现了200多万的业绩，还是算强的。但今年我们还是做了很大的调整。
△珮姐重庆火锅传承人颜冬生
第一个调整，降低开店投资成本。
以前，我们开一家店要500万。今年年初新开的深圳来福士店，成本在200万左右。
最近我们又在深圳做了一家八卦岭社区店，前不久开业，没有做打折活动。这家社区店是我们自己装修、改造的，花了70万就做下来了。
我们降低了开店投资成本，从500万到200万，再到70万。我看了大众点评，这家店在大众点评上有88条留言，每条都很真实，没有一条差评。这算是我们一个新门店模型。
第二个调整，降低运营成本。
珮姐在广州的门店面积是170平方米。今年，我们只做了120平方米的门店。因为看到2-4个一起来吃的消费者比较多，所以把部分门店的面积控制到了85—90平方米。
珮姐的核心是做有品质的重庆火锅，在品质没有变的情况下，把模型做轻、投资减轻，人力从以前的20、30人减到了12人，控制了投资、运营成本、房租和人工。过去，我们深圳一家店的租金1个月要53万，现在开的社区店只要5万的房租，租金降下来了。
第三个调整，就是做私域，提升复购。
现在只要扫码就能知道顾客在珮姐重庆火锅吃过几次。有一位顾客消费了169次，但我们以前也没有特别为他做什么，因为珮姐门店永远都在排队。
但现在我们为顾客做了更多服务，并且还对服务进行了细分，比如怎么拉新，怎么把老客户服务得更好，怎么为一些高价值会员做一对一、更细致的服务。
尹江波：在今年餐饮市场整体下滑的背景下，陶陶居面临着一定压力，但也在作出积极的调整。
陶陶居今年做出了三个优化：优化产品结构、优化工作动线、优化人力资源。同时也在探索新的门店模型，以适应市场的变化和消费者的需求，保持企业经营的稳定及可持续发展。到目前为止，陶陶居已经开设了42家门店，陶陶居不追求短时间内百店、千店，而是放眼长期发展，等团队打磨成熟再开店。
面对当下激烈的竞争，陶陶居不打价格战，要卷的是品质。在最新的5.0门店中，陶陶居增加推出了特色海鲜产品，生猛海鲜搭配粤式做法，为门店营收带来新的机遇。
△食尚国味集团创始人、陶陶居酒家主理人尹江波
来陶陶居喝早茶是广州人的生活方式。很多外地人来广州喝早茶也会选择来陶陶居，但我们不是为外地人服务的，陶陶居首先是广州人民的陶陶居，必须让广州人热爱它、喜欢它，成为广州人的日常。陶陶居的基因就是手工茶点，一个企业要有长足的未来，饮食文化就是它的根基和灵魂，不能把这个东西丢了。
在经济下行过程中，餐饮行业也不会消亡，我依然看好餐饮行业，好吃的餐厅、性价比高的餐厅是不会倒闭的！
李翠萍：虽然今年经济下行，但是老绥元的营业额没有下降，利润略微下降了一点。
取得这些成绩得益于做了几个调整，我们总结为：四控、两稳、三创新。
四控，包括食材的控制、价格的控制、品质的控制、安全的控制。
两稳是稳盘子、稳现金流。第一稳是稳盘子。今年只在北京开了一家直营店，开了一些特许加盟店。第二稳就是稳现金流。我很看重现金流，心里一定要有数，保证现金流不能断。
三创新。第一，创新线上业务。我们做的是区域餐饮连锁品牌，以前一直没有做线上。去年开始做线上，今年加大了力度，发展电商业务，还跟杭州专门做电商的公司打造了合营企业。
第二，今年，我们也开始重视董事长IP的打造。以前，我老觉得自己社恐，时间也不够。我是内蒙古小吃专委会的主任，今年我打造了一个人设，去探内蒙古所有的烧麦店。我走了20家店，烧麦都做得非常好，给了我非常大的启发。每个门店都有它的优点，探店对我来说也是一种学习。
第三，我们还承办了自治区的文化旅游节，带着团队推广内蒙古味道。做行业的事情，企业自身也很受益。
△老绥元餐饮董事长李翠萍
我做了这么多年餐饮，发现餐饮的竞争归根结底是食材的竞争，没有好食材做不出来好味道，没有好味道客户的体验感就不好，企业就不会有回头客，不能长久地发展。
李科：从近2年来看，特别是去年，我们确实感受到压力传递到了供应链端。不过，环境越是艰难，我们越应该坚持，越是艰难就越应该有自己的差异化。站在供应链的角度，对于这样一个比较艰难的环境，我们应对的方法可以总结为两个关键词，聚焦和创新。
第一个关键词：聚焦。
只有聚焦才能持续应对成本压力，只有聚焦才能把一个小事情打磨得足够锐利，只有聚焦才能把一个不错的品类做到极致化。过往，做到60分或80分就可以了。在现在这个时代，做到100分是应该的，做到120分才可以活下来，做到150分，才能让客户满意，这是质价比的问题。
过去10年的时间，百品日光都聚焦在番茄领域，让品质足够聚焦，让成本足够聚焦，把足够的利润让渡到餐饮品牌，让它们更加具有竞争力。
第二个关键词：创新。在这样的大环境下，我觉得每个品类都应该做出不同。
未来，一家传统企业要老菜新做，老元素新组合才能应对现在的市场竞争。比如，过去一年，我们首次从全球引入黄金番茄。谁能想到番茄是黄色的、金色的？这也是我们的创新。
我认为，足够聚焦，企业才能形成足够的成本优势。足够创新，才能带来足够的新奇感，才能应对新一波竞争。越是艰难就越应该坚持，越是艰难越应该努力，越是艰难反而越应该有信心。
△百品日光总裁李科
陈波：可能大家都觉得，今年的市场环境特别难，但回望过去5年，从2019年到现在，市场都不是特别好，兰湘子是在特殊时期成长起来的企业。
我们对环境是这样理解的：每年环境的变化都是不可逆的，我们既不能左右市场的变化，也不能左右经济的下行，唯一能做的是顺应市场的变化。这五年来，我们每年都在面临各种考验。这个过程中，我们要做的是适应市场变化，洞察客户需求。
在市场变化下，如何迭代自己，这是餐饮人要去思考的事情。近5年，兰湘子也顺应市场变化进行了一系列迭代。
第一个就是门店模型。
过去5年，兰湘子从1家店发展到了320家店，我们也在不断打磨门店模型。一开始，我们有300多平米的门店，现在面积超过200平米的门店，都会经过董事会讨论。通过不断迭代，做更优的模型。
第二个就是效率。
面对现在的大环境，每个企业都要注重效率，效率就是生产力。在“三高”持续增长的情况下，我们要想的是如何优化运营效率、生产效率、获客能力，给顾客更好的体验感。
在效率方面，我们做了很多事情。在人才复制、人才培养、选址、用户体验上，我们不断优化效率。这些事情的逻辑都是一样的，让客户吃一顿好饭的同时，帮助他们节约时间。
△兰湘子联合创始人陈波
第三个是更好的体验。
价格战、性价比是今年的关键词。像兰湘子这样人均消费50元左右的大众餐饮品牌，怎么应对价格战？我觉得有一点很重要：怎么从一个性价比品牌质变成一个质价比品牌。
举一个简单的例子。当大部分同行都在做人均80-100元的湘菜，你做出了一个人均50元、符合大众消费的湘菜品牌，这就是你在性价比赛道做的事情。
什么是质价比呢？具体来说，就是在人均消费50元的情况下，给消费者“人均消费80元”的消费体验。顾客从看到品牌、体验，再到最后愿意复购，整个用餐闭环中，如何让消费者感受到这是一个有质价比的品牌。这是兰湘子这5年一直在研究的事情。
未来，每一个品牌都要针对自身的顾客群体，研究他们的底层需求。除了好吃，还要想我们能为用户群体解决什么需求？怎么为他们带来更好的体验，怎么优化生产效率？
餐饮行业已经进入到一个必须精细化运营的时代了。在这样一个业绩、流量都在下滑的阶段，我们要思考，怎么提升内部管理效率、做精细化管理，提升整体的运营效率，为顾客提供更好的体验。
02.
向下卷价格不是出路，
向上卷价值才有活路
唐欣：今年火锅赛道的价格战也很惨烈，从锅底到菜品，整体客单价都在往下走，还有品牌做起了外卖，发力全时段全场景。
我们注意到，珮姐今年也做了很多调整来应对市场变化：包括联合集采、探索小而美的新店型、出海等等。颜总能否跟我们具体分享一下，这些举措的成效如何？接下来珮姐面对大环境的挑战，还有哪些规划？
颜冬生：我们12年没变过，虽然中间有开放加盟、暂停加盟、重启加盟，但是我们一直都在做重庆地道火锅，深挖火锅这个赛道。
今年，我们把火锅食材的源头告知顾客，让他们知道我们是怎么做的，也挖掘了一些非遗食材，重庆本地就有几百个非遗产品，比如武隆豆干，我们把这些食材挖掘出来，传递到全国去。
我们一直坚持做有品质的地道重庆火锅，我会一直沿着这条路走到底。
唐欣：作为餐饮老字号，陶陶居给人的感觉一直都是充满活力、求新求变的，我们注意到去年陶陶居开出了4.0版本的新店，直接把“新鲜食材 现场制作”写到门头；今年7月又开出了“陶陶居臻品店”，一改过去的传统中式风格，走起了“黑金轻奢路线”，并且还做平价海鲜。
尹总，能否为我们分享下这些动作背后有什么考量？在您看来，老字号如何做才能保持对消费者的吸引力？
尹江波：中餐的特点是无法实现火锅那样的标准化，也无法以工业化为支撑，中餐在规模化发展上是受限的。现在大型中餐依然是手工作坊，依赖于师傅的技术和食材。
陶陶居是广州的地标美食，而且还是殿堂级地标美食，这是广州商务局和广东省餐饮协会颁发的。
今年大环境不太好，但我们广州门店的表现依然非常强劲。比如，广州天河城的第五代门店，从7月4日开业以来，每一个中午、晚上都是排队的。9月20日，我们又新开了一家1500平方的门店，这家店每天上午9点钟就开始排队，一直排到晚上，很受街坊邻居们的喜欢。
我们是怎样做到这一点呢？其实我们在内部一直都有共识，要坚定不移做好广州根据地，在广州一定要做到第一强势，还要保持长期top的位置。
目前我们全国的门店，各个商场、商业网点的门店，营业额基本都能在同区域排第一或第二。虽然我们在盈利，但是不像想象中那么高，因为我们人工成本非常高。
现在大家都在卖套餐，打价格战，很多火锅店，打出了九块九一盘的价格，但是陶陶居绝对不会卷入价格战。我们的主营品类，比如茶点、烧腊、中厨小炒类不会降价，也不会有低价套餐。我们门店开业会有持续一周的试营业期，打8.8折，但仅限试营业，正式营业是没有优惠的，恢复正价。
广州人对陶陶居的认知是茶点做得非常好，其实我们的粤菜也做得非常好。所以我们的一个调整就是把晚市做好。
我们从早上八点就开始营业了，有早茶、上午茶、午市、下午茶和晚市。原来晚市稍微弱一点。广州人过了下午四点，就不会再吃茶点了，所以在晚市板块，我们就把生猛海鲜补上来了。
原来陶陶居虽然也有海鲜，但是没有大型海鲜，现在我们参照盒马的价格，提供大型海鲜，保证25%的毛利。这属于新增项，原有的业务不能降价，也不得参与价格战。
跟去年同期比，我们的整体营业额掉了4.55%，这是被上海地区的门店拖累了，其实我们广州、深圳门店是没有掉的，广州一些门店的营业额还保持了增长。
上海、北京、成都，为什么会出现下降？因为这些地方没有早茶文化，这些地区的顾客，把茶点当成饭吃了，而我们茶点是独立的团队过去，发挥不上作用。把茶点也当成饭吃，无法呈现陶陶居的优势。所以我们也在做一些调整。
目前5.0版本的店里，就可以看到陶陶居的生猛海鲜了。
唐欣：近几年来，地方小吃受到市场关注。像河南胡辣汤、广东牛杂、湖南臭豆腐，都跑出了一批品牌。您是内蒙古名小吃专业委员会主任，还创办了老绥元烧麦，多年来一直在推动内蒙古特色小吃羊肉烧麦的发展。
目前，老绥元在全国20多个城市拥有140多家门店。在您看来，地方小吃要走出大本营，最大的难题是什么？在这个过程中，老绥元有什么经验可以分享给大家？
李翠萍：呼和浩特有300多万人口，餐饮门店有1.2万家，烧麦馆子就有3000多家。近几年，很多人蜂拥而上做烧麦，烧麦馆子也增多了。
去呼和浩特，不吃烧麦等于白来。和广东人养成了喝早茶的习惯一样，内蒙古人到了周五、周六、周日都要带着全家人去烧麦馆子聚一下，朋友小聚也会去烧麦馆子，现在烧麦在内蒙、西北地区非常受欢迎。
如果是前3年走出去，我心里也没底。过去，内蒙古的羊肉烧麦在全国没有认知度，很多人觉得烧卖就是糯米烧卖。
这两年，通过互联网传播，全国好多人都知道了内蒙古的羊肉烧麦。现在走出来，我是有信心的。
为什么呢？因为羊肉烧麦来自内蒙古，用的是内蒙古的羊肉、内蒙古的面粉。我觉得好吃的东西，是有机会跑向全国的。现在很多小吃都在从区域跑向全国，比如麻辣烫，所以我对羊肉烧麦跑向全国、走向海外有信心。现在好多人来找我合作开店，还有海外的人。
前几年做烧麦的时候，我就觉得它是个小东西。现在回过头来想，小的东西能做大，大的东西反而挺难做，因为复制起来、实现标准化、连锁化挺难的。我从一个小烧麦做到今天，一路走来也在创新方面下了功夫。
过去，我觉得内蒙古的牛羊肉成本太高，羊肉烧麦走出来，担心全国人民不接受。现在，我在羊肉烧麦里加了健康的蔬菜，芹菜、胡萝卜等。把肉、菜结合起来，对身体也有好处。另外，我们还开发了其他口味的烧麦，比如猪肉的、素的。我们在七八年前获得了“大世界基尼斯纪录”——展示不重样烧麦数量之最，品种达到了108种。
针对国外市场，我们又研发了酸的、甜的、辣的烧麦，围绕地域口味来创新产品。
唐欣：去年开始，酸汤味型火了，百品日光也在不断挖掘酸味，推出了“潮流三酸”等新品。李总之前做客我们直播间时说过，当一个味型成为主流时，如何打造差异化就会成为难点。
那么在您看来，随着酸汤口味越来越受欢迎，企业应该如何根据自身特点，形成差异化竞争优势呢？今年在味型变化、食材挖掘等方面，百品日光还关注到了哪些餐饮消费的新趋势呢？
李科：这两年，酸这个味型越来越火爆，是有一定趋势可循的。酸甜苦辣，酸是排第一位的。现在流行的很多酸汤，要么来自贵州，要么来自云南，如果每家餐饮品牌的酸汤都讲究原汁原味、正宗还原，那么酸汤产品就会非常同质化。
对于酸这个味道的发展，我充满了信心。不过，它的爆发点，在于每一家餐饮品牌对酸有着不一样的表达。
就好比火锅。虽然我们都在讲麻辣口味，实际上每家重庆火锅的辣都不尽相同，各家有各家的特点，各家有各家的坚持。酸也是同样的道理。所以酸这个味型的发展，应该要在酸上做很多不同的延展和创新。
以酸举例，贵州有虾酸、鱼酸，包括最经典的红酸、番茄、炸辣椒等。在这样的情况下，酸味会与其他产品做很多跨界联合。我认为，以酸作为基底味型并做不同的延展，会是酸这个味型未来发展的必然趋势。
针对酸味型做创新，我认为有几点很重要。
说到酸，我们都会想到番茄，番茄又讲究产地。在表达新疆的酸味型时，我们可以针对番茄原汁原味的酸味来做延展；在表达贵州产品的时候，又可以和贵州发酵红酸汤番茄进行结合。所以我觉得传承经典、创新是最核心的点。
既然酸这个味型的风潮已经刮起来了，我也坚信这个味型的市场会越来越大。
另外，酸味的创新，还取决于酸本身的应用和延展。
如果说过去十年里，以贵州为代表的酸汤鱼，找到了好的酸味表达。那我觉得，这两年，酸菜和牛肉，也找到了非常好的表达。好的味道搭配流行的、有质感的食材，才能推动一个品类更好地发展，这是我基于酸的一个看法。
唐欣：这两年，湘菜发展势头非常好，一批湘菜品牌以一线城市为阵地，在北上广深开疆拓土，今年初兰湘子也进入了北京市场，1个月时间就开出6家门店。
但同时我们也看到，今年一线城市的餐饮生意似乎很不好做，尤其是北上，想问问陈总，您的真实体感如何呢？兰湘子接下来的拓店思路能不能跟我们分享一下？
陈波：兰湘子最开始是在新一线城市，今年1月进入北京市场。我们去年就计划去一线市场了，也准备了一年时间。1-4月，我们在北京开了4家门店，这也是我们在北京市场的“打样”的阶段。
第一个阶段，开拓北京市场的难度比想象中的大很多。兰湘子在全国的平均定价在50元左右。来到北京后，我们的定价是65元，比其他市场高出15元，但依然支撑不了北京的“三高”、营商环境和竞争压力。
第二阶段，也就是从4月开始，我们不断调整内部模型，包括选址的模型和策略。4-8月，我们开出了8家门店。目前，我们在北京开出了11家门店。第二个阶段，我们开出了7家门店，现在已经开业的总共是11家门店，现在还有5家门店在装修。
打完这个阶段后，兰湘子在整个北京市场的情况，在全国门店里都处于一个中上等水平。通过第二阶段的打样，我们优化了门店的模型、选址策略和选品逻辑。目前，在整个北京市场，我们取得了一个阶段性成果，适应了北京市场的竞争环境，顾客也认可我们。我觉得，未来在北京市场，兰湘子会做得越来越好。
